Patrick D. Cowden
Neustart

KEN. Patrick D. Cowdon war noch keine 30 und bereits Topmanager einer Bank. Ein »amerikanischer Turbokapitalist reinster Sorte«, wie er es nennt. Vier mal flog er aus führenden Unternehmen von der Größe Hitachis oder Dells heraus, trotz glänzender wirtschaftlicher Erfolge und »Manager des Jahres«. In »Neustart« plädiert er dafür, den Menschen (wieder) in den Mittelpunkt der Unternehmenskultur zu stellen.

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Für den Erfolg hat Cowdon persönlich einen hohen Peis bezahlt: 80 Stunden-Wochen, die er auch seinen Mitarbeitern abverlangte, und zwei Ehen, die er der Parole »Wir sind ein Team und als Team stark« opferte. Irgendwie kommt die Erkenntnis spät, dass Lebensqualität aus mehr besteht als aus dem Unbesiegbarkeitswahn des wirtschaftlich Machbaren.

Ab jetzt zählt der Mensch!

Cowdon steht für den Erfolg in Unternehmen, in denen er gigantisch punktete, weil er sich ausdrücklich entgegen der bestehenden  Unternehmenskultur verhielt: Er spielte auch in einem Unternehmen mit japanischen Wurzeln nach eigenen Regeln und hatte damit Mitarbeiter auf seiner Seite, die vielleicht gerne selbst ein wenig mehr aufbegehrt hätten. Hinter  seinem breiten Rücken konnten Sie zumindest an Erfolgswellen teilnehmen, die dann Patrick Cowdon jeweils den Job kosteten.

Als er zum vierten Mal die Erfahrung eines Gefeuerten verkraften musste, begann Cowdon nachzudenken. Ob es jedoch wirklich hilft, jetzt von der Rolle des Saulus in die des Paulus zu wechseln?

Zieht man seinen Erkenntnisweg ab, bleiben von »Neustart« ein paar Ratschläge übrig, die Manager der neuen Art beherzigen sollten. Zum Beispiel, wenn sie schon einen Mitarbeiter entlassen, dann sollen sie das nicht der Personalabteilung und anonymen Schreiben überlassen. Auch der Ruf eines Managers ist schnell ruiniert; ein persönliches Wort in einer schwierigen Phase des Miteinanders kann dagegen den Boden für die Wiederbegegnung zu einem späteren Zeitpunkt ebnen.

Auch wenn Cowdon mir zuwenig davon spricht, wie er in Unternehmen eine Wertegemeinschaft etablieren möchte, die von den Mitarbeitern erarbeitet statt »von oben« heruntergereicht wird, nehme ich ihm seinen Willen dazu gerne ab. Wer in der Firma mehr Zeit verbringt als Zuhause, sollte das in einer Atmosphäre des Vertrauens und des gegenseitigen Respekts tun. Das Gegenteil sind Existenzangst und ständige Kontrolle, oft gedeckelt unter dem Begriff Controlling im Rahmen des Qualitätsmanagements.

Nur starre - erstarrte - Abläufe lassen sich wirklich kontrollieren, und das geht dann unter Mitarbeitern wie auch im Kontakt der Mitarbeiter mit den Kunden zu Lasten der Flexibilität. Zum Beispiel, weil die Umbuchung eines Flugs unmöglich ist, wenn das System die Bildschirmmaske dafür nicht bereithält.

Patrick C. Cowdon glaubt nicht mehr an die Allmacht der Unternehmen und das Diktat der Manager von oben, das die Unternehmen erfolgreich macht. Die unterhaltsame Bespaßung durch teuer eingekaufte Keynotes auf Betriebsfeiern oder zwischendurch ersetzt eben nicht das wirkliche Miteinander von Menschen auf Augenhöhe in einer Erfolgsgemeinschaft.

Ein standardisierter Fragebogen für jährliche Entwicklungsgespräche mit Mitarbeitern ist dafür ebenfalls das falsche Mittel. Führungskräfte sollten, falls ich Patrick C. Cowdon richtig verstanden habe, endlich die wirkliche Begegnung mit ihren Mitarbeitern suchen. Nur dann können sie das Beste für sie und mit ihnen erreichen.

Ohnehin scheint nach Cowdon ein Umdenken an der Zeit zu sein. Unternehmen werden es mit jungen, selbstbewussten Menschen zu tun haben, die bereits im  Einstellungsgespräch die Erwartungen an sie mit ihren eigenen Bedürfnissen kontern: Wie steht es mit Urlaub, Überstundenregelung und Elternfreizeit? Patrick C. Cowdon: »Deutschlands Unternehmen haben die Wahl: entweder weiterzumachen wie bisher oder die kulturellen Umwälzungen in ihren Büros zuzulassen und damit den Arbeitsplatz der Zukunft zu entwickeln.«